Die 5 Prinzipien der Strategieentwicklung

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein 

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein

Strategieentwicklung ist ein immer aktuelles Thema und bringt fortlaufend neue Konzepte hervor. Strategiekonzepte und Analyseverfahren haben sich vervielfacht und verfeinert, viele neue Konzepte sind hinzugekommen. Heute müssen wir akzeptieren, dass die so sicheren Annahmen, die gründlichen Analysen selten ihre Haltbarkeitszeit vollenden, Strategien viel kürzeren Bestand haben. Aus diese neuen Anforderungen entwickeln sich neue Konzepte. Eine Konsequenz ist bereits zu erkennen: Es wird zukünftig viel mehr um das ‚wie gehen wir vor‘, als darum ‚was machen wir‘ gehen!

Wenn der Unternehmenskontext schwerer prognostizierbar ist, neue Technologien, verändertes Kundenverhalten, Mitarbeiter mit anderen Werten den Kontext einschneidend beeinflussen, verlangt Strategieentwicklung heute viel mehr Kreativität als Branchenkenntnis und viel mehr Interaktion aus dem Unternehmen selbst und seinem Umfeld. Außerdem ist ganz besonders strategische Vielfalt gefragt. Weiterlesen

Was ist Kybernetik?

Kompass und Steuerrad

Kompass und Steuerrad

Wenn man weiß, dass ein Gegenstand aus etwa 15 kg Kohle, 4 kg Stickstoff, 1 kg Kalk, 1/2 kg Phosphor und Schwefel, etwa 200 g Salz, 150 g Kali und Chlor und etwa 15 anderen Materialien sowie aus 4 – 5 Eimern Wasser besteht – was weiß man dann?

Im Grunde gar nichts. Es kommt darauf an, wie man diese Materialien organisiert. Genau darauf kommt es an.

Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen gubernetes, was so viel wie Steuermann heißt. Es findet sich heute noch in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Somit kann unter Kybernetik die Steuermannskunst oder einfach die Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung verstanden werden.

Die oben genannten Rohmaterialen sind nämlich das, was wir erhalten, wenn wir einen Menschen in seine Bestandteile zerlegen. Es bleibt nichts besonders Bemerkenswertes übrig, wenn wir einem Lebewesen (oder einem System) das nehmen, was es ausmacht – nicht die Elemente an sich, sondern ihre Organisation, die Ordnung, die sie aufweisen oder die Information, die darin steckt. Leben ist nicht in erster Linie Materie und Energie (Physik und Chemie), sondern es ist informierte Materie und Energie.

Es waren die Kybernetik und die eng mit ihr in Zusammenhang stehenden Gebiete der Systemwissenschaften und der Informationstheorie, die es ermöglicht haben, die dritte Grundgröße der Natur nämlich Information, überhaupt zu verstehen, zu erklären und sie schließlich systematisch zu nutzen. Viele auf den Gebieten der Biowissenschaften tätigen Wissenschaftler haben die Nützlichkeit der Kybernetik sofort erkannt. Norbert Wiener war einer der Vorreiter. Neurophysiologie ohne kybernetische Einsichten und Konzepte ist heute gar nicht mehr vorstellbar.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Die Basis der Kybernetik ist die Entdeckung, dass es natürliche Gesetzmäßigkeiten gibt, die die Steuerung aller Systeme bestimmen und beherrschen, gleichgültig ob es sich um natürliche oder künstliche Systeme handelt, und gleichgültig ob es biologische, physikalische, technische, soziale oder ökonomische Systeme sind.

In der Kybernetik ist der Unterschied zwischen einfachen und komplexen Systemen sehr wichtig. Einfache Systeme stellen keine großen Probleme, was ihre Steuerung, Regulierung und Lenkung betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf – dann aber unerbittlich – wenn ein System komplex ist. Was nämlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist in Wahrheit nicht, wie man abgekürzt sagt, das System; genau genommen ist es die Komplexität des Systems.

Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexität überhaupt unter Kontrolle bringen kann? Das ist aber nur die eine Hälfte dessen, was die Kybernetik interessant und Komplexität wichtig macht. Die andere Hälfte hängt mit der Erkenntnis zusammen, dass einfache Systeme gewisse, sehr erwünschte Fähigkeiten gar nicht haben können.

„Höhere Fähigkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexität“ (Karsten Bresch). Dieser Umstand wird häufig übersehen. Oft wird empfohlen, dass die Komplexität eines Systems reduziert werden müsse, um es unter Kontrolle zu bringen. Das ist nur die halbe Wahrheit. Es wird selten erwähnt, dass man damit Gefahr läuft, das System selbst und seine wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten zu zerstören. Damit zum Beispiel ein Organismus in einem höheren und anspruchsvollen Sinne lernen kann, muss er ein Mindestmaß an Komplexität aufweisen. Unterhalb einer gewissen Grenze ist Lernen und Entwicklung nicht möglich.

Genau aus diesem Grunde ist es erforderlich, dass Führungskräfte ein Grundverständnis für Komplexität gewinnen, – und je höher man im Laufe seiner Karriere kommt oder kommen will, umso wichtiger wird es, und umso vertiefter muss dieses Verständnis sein. Kompetente Erfüllung insbesondere der Top Management-Aufgaben hängt unmittelbar von der Fähigkeit ab, mit Komplexität geschult umzugehen. Je komplexer ein System ist, umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Wettbewerbern, im politischen Bereich usw. reagieren. Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es zu steuern und dafür zu sorgen, dass aus der großen Zahl prinzipiell möglicher Aktionen eine richtige zum Einsatz kommt.

Aus der Sicht der Komplexität von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiß oder nicht, ein Kybernetiker – ein Steuermann. Was nicht jeder weiß, ist, dass es eine Wissenschaft gibt, die ihm bei der Erfüllung seiner Aufgaben helfen kann, – und dass das nicht in erster Linie die Betriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Kybernetik.


 

Quelle:

Fredmund Malik: Komplexität – was ist das? 

Bild: Christoph Swoboda: Kompass_of_Naga_Pelangi, Wikimedia Commons

 

aktueller kultur-monitor – führungskultur im wandel

Tiefeninterviews mit 400 deutschsprachigen Führungskräften zeigen, dass die gelebte Führungspraxis den Entwicklungen in der Arbeitswelt schon seit Jahren hinterherhinkt, obwohl die Anforderungen klar sind. Eine Mehrzahl der rund 400 befragten Führungskräfte beobachten eine Fehlentwicklung der Führungskultur in Deutschland: Die Führungspraxis stehe in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen.

Im Monitor werden drei Handlungsfelder genannt, um den Gap zu schließen:

Aus Management werde Leadership

Der Führungsfokus verschiebt sich von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. Statt auf instrumentell gestützte Führungssysteme sollte Führung vermehrt auf Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment setzen.

Teamstrukturen durch selbstorganisierte Netzwerke ersetzen

Unterstützt durch soziale Netzwerke organisieren sich die Mitarbeitenden zunehmend selbst. Durch eine attraktive Vision und verbindliche Regeln muss Führung dafür sorgen, einen Sinnzusammenhang herzustellen, die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und Aktivitäten zu synchronisieren.

Aus Wert-Orientierung wurde Werte-Orientierung

Alle Unternehmensaktivitäten sollten in einen stabilisierenden Wertekanon eingebettet sein.

Die Studie zeigt die Führungsanforderungen auf, die eurosysteam in den letzten Jahren verstärkt in Führungstrainings behandelt.


Wer wurde in dieser Studie befragt?

Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Führungskräfte dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen.

Ziel dieser Kulturstudie war es herauszufinden, welche unbewussten Wertvorstellungen und kollektiven mentalen Muster das Handeln der Führungskräfte bestimmen, wie vor diesem Hintergrund die tatsächliche Entwicklung der Führungspraxis bewertet wird und welche Herausforderungen die Führungskräfte für die Zukunft erwarten.


Quelle

© 2014/2015 Initiative Neue Qualität der Arbeit

Abdruck und Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung von:

Initiative Neue Qualität der Arbeit

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c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

Nöldnerstraße 40-42

10317 Berlin