Organisation der Zukunft: Reinventing Organizations

CoverVor kurzer Zeit ist die deutsche Übersetzung von Frederic Laloux Buch „Reinventing Organizations“ erschienen. Innerhalb kürzester Zeit hat das Buch in Fachkreisen hohe Aufmerksamkeit erzeugt. Völlig zu Recht.

Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch ein “neues Organisations- und Managementparadigma“. Es ist eine Gesamtschau und Zusammenstellungen von Erkenntnissen und Erfahrungen, wie Organisationserfolg in einer zunehmend dynamischen Welt gelingen kann.

Besonders hervorzuheben ist hierbei das Prinzip der Selbstorganisation. Lalouxs Modell der “Teal Organization” basiert vor allem auf der Integralen Theorie (Ken Wilber, Jean Gebser u.a.) und dem Ansatz Spiral Dynamics (Clare Graves, Don Beck).

 

 

Inhalte und Aufbau

Das Buch besteht aus drei Teilen:

  • Historisch-theoretische Perspektive: Im ersten Teil zeigt er auf, wie sich Organisationsmodelle und -paradigmen über Tausende von Jahren entwickelt haben und vor allem, in welchem Bewusstsein die meisten Organisationen unserer Zeit gestaltet und gesteuert werden.
  • Empirisch-praktische Perspektive: Im zweiten Teil zeigt er anhand konkreter Organisationsbeispiele, die er über 2 Jahre hinweg intensiv studiert und erforscht hat, auf, welche Strukturen, Praktiken und Kulturmuster Organisationen aufweisen, die nach dem “neuen Paradigma” funktionieren.
  • Evolutionär-praktische Perspektive: Im dritten Teil wird das Konzept in konkrete praktische “conditions” verdichtet. Nämlich Rahmenbedingungen und Routinen, die zur “Organisation der Zukunft” führen können.

Das Buch regt vor allem dazu an, tradierte Organisationsbilder zu reflektieren und zu hinterfragen und darauf aufbauend ein Bild einer erstrebenswerten “Organisation der Zukunft” zu entwerfen. Genau das tut Laloux mit seiner “Teal Organization”. Er beschreibt sein Organisationskonzept aber nicht nur theoretisch, sondern vielmehr anhand praktischer Beispiele und Umsetzungsempfehlungen.

Ein lesenswertes Buch, das wir allen Unternehmern, Führungskräften und Organisationsentwicklern wärmstens ans Herz legen möchten.


 

Eine Leseprobe finden Sie hier auf der Seite des Verlages.

Bild: Buchcover Verlag Vahlen

 

Was ist Kybernetik?

Kompass und Steuerrad

Kompass und Steuerrad

Wenn man weiß, dass ein Gegenstand aus etwa 15 kg Kohle, 4 kg Stickstoff, 1 kg Kalk, 1/2 kg Phosphor und Schwefel, etwa 200 g Salz, 150 g Kali und Chlor und etwa 15 anderen Materialien sowie aus 4 – 5 Eimern Wasser besteht – was weiß man dann?

Im Grunde gar nichts. Es kommt darauf an, wie man diese Materialien organisiert. Genau darauf kommt es an.

Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen gubernetes, was so viel wie Steuermann heißt. Es findet sich heute noch in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Somit kann unter Kybernetik die Steuermannskunst oder einfach die Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung verstanden werden.

Die oben genannten Rohmaterialen sind nämlich das, was wir erhalten, wenn wir einen Menschen in seine Bestandteile zerlegen. Es bleibt nichts besonders Bemerkenswertes übrig, wenn wir einem Lebewesen (oder einem System) das nehmen, was es ausmacht – nicht die Elemente an sich, sondern ihre Organisation, die Ordnung, die sie aufweisen oder die Information, die darin steckt. Leben ist nicht in erster Linie Materie und Energie (Physik und Chemie), sondern es ist informierte Materie und Energie.

Es waren die Kybernetik und die eng mit ihr in Zusammenhang stehenden Gebiete der Systemwissenschaften und der Informationstheorie, die es ermöglicht haben, die dritte Grundgröße der Natur nämlich Information, überhaupt zu verstehen, zu erklären und sie schließlich systematisch zu nutzen. Viele auf den Gebieten der Biowissenschaften tätigen Wissenschaftler haben die Nützlichkeit der Kybernetik sofort erkannt. Norbert Wiener war einer der Vorreiter. Neurophysiologie ohne kybernetische Einsichten und Konzepte ist heute gar nicht mehr vorstellbar.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Die Basis der Kybernetik ist die Entdeckung, dass es natürliche Gesetzmäßigkeiten gibt, die die Steuerung aller Systeme bestimmen und beherrschen, gleichgültig ob es sich um natürliche oder künstliche Systeme handelt, und gleichgültig ob es biologische, physikalische, technische, soziale oder ökonomische Systeme sind.

In der Kybernetik ist der Unterschied zwischen einfachen und komplexen Systemen sehr wichtig. Einfache Systeme stellen keine großen Probleme, was ihre Steuerung, Regulierung und Lenkung betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf – dann aber unerbittlich – wenn ein System komplex ist. Was nämlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist in Wahrheit nicht, wie man abgekürzt sagt, das System; genau genommen ist es die Komplexität des Systems.

Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexität überhaupt unter Kontrolle bringen kann? Das ist aber nur die eine Hälfte dessen, was die Kybernetik interessant und Komplexität wichtig macht. Die andere Hälfte hängt mit der Erkenntnis zusammen, dass einfache Systeme gewisse, sehr erwünschte Fähigkeiten gar nicht haben können.

„Höhere Fähigkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexität“ (Karsten Bresch). Dieser Umstand wird häufig übersehen. Oft wird empfohlen, dass die Komplexität eines Systems reduziert werden müsse, um es unter Kontrolle zu bringen. Das ist nur die halbe Wahrheit. Es wird selten erwähnt, dass man damit Gefahr läuft, das System selbst und seine wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten zu zerstören. Damit zum Beispiel ein Organismus in einem höheren und anspruchsvollen Sinne lernen kann, muss er ein Mindestmaß an Komplexität aufweisen. Unterhalb einer gewissen Grenze ist Lernen und Entwicklung nicht möglich.

Genau aus diesem Grunde ist es erforderlich, dass Führungskräfte ein Grundverständnis für Komplexität gewinnen, – und je höher man im Laufe seiner Karriere kommt oder kommen will, umso wichtiger wird es, und umso vertiefter muss dieses Verständnis sein. Kompetente Erfüllung insbesondere der Top Management-Aufgaben hängt unmittelbar von der Fähigkeit ab, mit Komplexität geschult umzugehen. Je komplexer ein System ist, umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Wettbewerbern, im politischen Bereich usw. reagieren. Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es zu steuern und dafür zu sorgen, dass aus der großen Zahl prinzipiell möglicher Aktionen eine richtige zum Einsatz kommt.

Aus der Sicht der Komplexität von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiß oder nicht, ein Kybernetiker – ein Steuermann. Was nicht jeder weiß, ist, dass es eine Wissenschaft gibt, die ihm bei der Erfüllung seiner Aufgaben helfen kann, – und dass das nicht in erster Linie die Betriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Kybernetik.


 

Quelle:

Fredmund Malik: Komplexität – was ist das? 

Bild: Christoph Swoboda: Kompass_of_Naga_Pelangi, Wikimedia Commons