changeroom – Organisationskultur in einer digital vernetzten Welt

change roomDer Austausch verschiedener Blickwinkel inspirierte auch im zweiten changeroom alle Beteiligten. Am Ende stand die Erkenntnis, dass die Digitalisierung immer mehr zum Treiber wird für die Gestaltung der Unternehmensbeziehungen – nach innen und zu Kunden und Partner.

Organisationskultur ist eine zentrale Einflussgröße und muss gestaltet werden!“

Mit dieser Botschaft eröffnete Dr. Gerhard Lenz den zweiten changeroom zum Thema Organisationskultur als strategischer Erfolgsfaktor. In Ihrem Impulsvortrag brachten Dr. Gerhard Lenz und Andreas Gottschalk, beide eurosysteam, ihr empirisches Begriffsverständnis von Organisationskultur aus der Beratungspraxis auf eine einfach Formel: Kultur ist, was gelebt wird.

Die anschließende Diskussionsrunde mit Studenten und Professoren unterschiedlicher Fachgebiete klärte den Zusammenhang von Organisationkultur und Erfolg: Wenn es gelingt, die Kultur auf die Ziele einer Organisation auszurichten, dann wird Kultur zu einem entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor.

Welche Strukturen, Gremien und Prozesse sind notwendig? Welche Formen der Entscheidungsfindung sind möglich? Welche Werte, Normen und Regeln unterstützen eine solche Organisationskultur? Zu diesen und weiteren Leitfragen wurde an verschiedenen Thementischen der Ideenwerkstatt angeregt diskutiert.

Nicht alle Fragen konnten abschließend geklärt werden, aber in einem Punkt waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Organisationskultur in einer digital vernetzten Arbeitswelt kennzeichnet sich durch Vertrauen in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und eine bewusste qualitative Selektion von Informationen.

Das gemeinsame Engagement von Studierenden der Hochschule Darmstadt, der betreuenden Prof. Dr. Stefanie Winter und eurosysteam machten auch die zweite Veranstaltung zu einem vollen Erfolg und den changeroom zu einem bewährten lebendigen Format.

Die nächste Veranstaltung findet am 19.06.2015 in Heidelberg bei eurosysteam statt.

agile business culture – wege in die unternehmenskultur der zukunft

Modell agile business culture

Modell agile business culture

Vernetzung, Agilität und Selbstorganisation sind heute und auch morgen die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Gemeinsam mit seinen Kunden hat eurosysteam das Programm „Agile Business Culture – Wege in eine Unternehmenskultur der Zukunft“ entwickelt. Es setzt neue Maßstäbe für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Die nachfolgende Grafik zeigt die Parameter des Programms und die dazugehörigen Leitsätze. Wenn es Sie interessiert, wie dieses Programm in Ihre Strategie integriert werden kann, sprechen Sie bitte mit Gisela Osterhold (g.osterhold@eurosysteam.com).

aktueller kultur-monitor – führungskultur im wandel

Tiefeninterviews mit 400 deutschsprachigen Führungskräften zeigen, dass die gelebte Führungspraxis den Entwicklungen in der Arbeitswelt schon seit Jahren hinterherhinkt, obwohl die Anforderungen klar sind. Eine Mehrzahl der rund 400 befragten Führungskräfte beobachten eine Fehlentwicklung der Führungskultur in Deutschland: Die Führungspraxis stehe in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen.

Im Monitor werden drei Handlungsfelder genannt, um den Gap zu schließen:

Aus Management werde Leadership

Der Führungsfokus verschiebt sich von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. Statt auf instrumentell gestützte Führungssysteme sollte Führung vermehrt auf Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment setzen.

Teamstrukturen durch selbstorganisierte Netzwerke ersetzen

Unterstützt durch soziale Netzwerke organisieren sich die Mitarbeitenden zunehmend selbst. Durch eine attraktive Vision und verbindliche Regeln muss Führung dafür sorgen, einen Sinnzusammenhang herzustellen, die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und Aktivitäten zu synchronisieren.

Aus Wert-Orientierung wurde Werte-Orientierung

Alle Unternehmensaktivitäten sollten in einen stabilisierenden Wertekanon eingebettet sein.

Die Studie zeigt die Führungsanforderungen auf, die eurosysteam in den letzten Jahren verstärkt in Führungstrainings behandelt.


Wer wurde in dieser Studie befragt?

Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Führungskräfte dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen.

Ziel dieser Kulturstudie war es herauszufinden, welche unbewussten Wertvorstellungen und kollektiven mentalen Muster das Handeln der Führungskräfte bestimmen, wie vor diesem Hintergrund die tatsächliche Entwicklung der Führungspraxis bewertet wird und welche Herausforderungen die Führungskräfte für die Zukunft erwarten.


Quelle

© 2014/2015 Initiative Neue Qualität der Arbeit

Abdruck und Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung von:

Initiative Neue Qualität der Arbeit

Geschäftsstelle

c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

Nöldnerstraße 40-42

10317 Berlin

Woher stammt der Begriff „Organisationskultur“?

EisbergWenn man sich mit Veränderungsprozessen im Unternehmen beschäftigt, trifft man unweigerlich auf den Begriff der Organisationskultur. Wir bei eurosysteam sind überzeugt, Kultur ist einzigartig und veränderbar: Man kann sie gestalten und steuern. Damit wird sie zu einem wichtigen Instrument für den Unternehmenserfolg. Doch woher kommt eigentlich der Begriff „Organisationskultur“?

 

 

Industrialisierung

Der Begriff „Organisationskultur“ hat in den letzten drei Jahrzehnten in vielfältiger Art und Weise Einzug in die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erhalten. Dabei ist das Konzept, das sich hinter diesem Begriff verbirgt, viel älter als der Begriff selbst: Schon mit der einsetzenden Industrialisierung wurde im 19. Jahrhundert vom „Esprit de Corps“ gesprochen, wenn es darum ging, die Arbeiter in der Manufaktur unter einem gemeinsamen Wertekodex zu verbrüdern. Ging es hier noch um einen gemeinschaftlichen Geist, sprachen Nationalökonomen schon einige Jahrzehnte später von „Wirtschaftsstilen“, wenn sie die gemeinsamen Einstellungen und Verhaltensweisen von Menschen in einem Unternehmen meinten[1].

 

Erste Nennung von „Organisationskultur“

Aus einer psychologischen Sichtweise formulierte zuerst der englische Psychoanalytiker Elliot Jaques bedeutsame Gedanken zu dieser Thematik. Im Jahr 1951 veröffentlichte er sein Werk „The changing culture of a factory“ und erwähnte darin erstmals den Begriff einer „organizational culture“. Es dauerte dennoch fast drei Jahrzehnte, bis sich der Begriff „Organisationskultur“ in der Wissenschaft etablierte[2].

 

Wirtschaftskrise der 80er Jahre

In den 1980er wuchs die japanische Wirtschaft sehr rasant, während die westlichen Ökonomien stagnierten. Dies führte zu zahlreichen kulturellen Vergleichsstudien zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen. Damals beschränkte man sich allerdings eher auf die Untersuchung von nationalkulturellen Wertemustern (z.B. Kaizen) in großen Firmen[3].

 

Die moderne Bedeutung von „Organisationskultur“ 

Unser heutiger Begriff der „Organisationskultur“ stammt in seiner Grundidee aus der ethno-methodologischen Kulturanalyse: Dabei wird jede Organisation als ein einzigartiges, gewachsenes Gebilde angesehen. Zu den wichtigsten Vertretern dieser Perspektive zählt der Psychologe Edgar H. Schein. Er modelliert Organisations-kultur als einen dreiteiligen Eisberg, dessen Spitze aus Werkzeugen, Ritualen und sichtbaren Verhaltensweisen besteht. Über der Wasseroberfläche sind die offen postulierten Leitwerte und formalen Verhaltensnormen erkennbar: Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden, das Firmenlogo und die Unternehmenseinrichtung oder das eigene Leitbild. Der größte Anteil der organisationalen Kultur liegt jedoch unter der Oberfläche und ist nicht auf Anhieb sichtbar[4]. Hierzu gehören auf einer zweiten Ebene beispielsweise kollektive Werte, ein Gefühl der Mitarbeiter dafür, wie Dinge im Unternehmen „richtig“ sind.

Auf der dritten, tiefsten Ebene des Eisbergs finden sich die kulturellen Teile des Unternehmens, die alle für selbstverständlich halten. Wie verhält man sich gegenüber Menschen, der Umwelt, ist man im Unternehmen konservativ, flexibel oder ehrlich? Diese Einstellungen sind nirgendwo erfasst, es sind tief im Denken verwurzelte Grundannahmen. Sie werden selten in Frage gestellt oder reflektiert und dadurch bewusst wahrgenommen. Dieser unsichtbare Teil ist nach Edgar H. Schein derjenige, der die Kultur am stärksten prägt.

Um einen kulturellen Wandel in einem Unternehmen hervorzurufen, muss man an diesen Teil des Eisbergs heran – das Verborgene wird bewusst und dadurch bearbeitbar. Wir haben mit eurosysteam in den letzten zwei Jahrzehnten eine Vielzahl von Kulturveränderungen in unterschiedlichen Unternehmen aktiviert und bei der Neugestaltung begleitet. Im Laufe der Jahre haben wir dabei nicht nur unsere Methoden verfeinert, sondern auch ein Gespür für das Wesentliche entwickelt: Jede Kultur ist einzigartig und kann nur mit der Beteiligung von Management und Mitarbeitern verändert werden.


Quellen

[1] http://sievers.wiwi.uni-wuppertal.de/fileadmin/sievers/daten/texte_sie_ua/bion_und_organisationskultur.pdf

[2] Jaques, Elliot (1951): The changing culture of a factory. S. 251

[3] Ouchi, William G. (1981): Theory Z: How American business can met the Japanese Challenge; Pascale, Richard T. / Athos, Anthony G. (1982): Geheimnis und Kunst des japanischen Managements

[4] Edgar H. Schein (2003): Organisationskultur. 31ff.

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