Die 5 Prinzipien der Strategieentwicklung

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein 

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein

Strategieentwicklung ist ein immer aktuelles Thema und bringt fortlaufend neue Konzepte hervor. Strategiekonzepte und Analyseverfahren haben sich vervielfacht und verfeinert, viele neue Konzepte sind hinzugekommen. Heute müssen wir akzeptieren, dass die so sicheren Annahmen, die gründlichen Analysen selten ihre Haltbarkeitszeit vollenden, Strategien viel kürzeren Bestand haben. Aus diese neuen Anforderungen entwickeln sich neue Konzepte. Eine Konsequenz ist bereits zu erkennen: Es wird zukünftig viel mehr um das ‚wie gehen wir vor‘, als darum ‚was machen wir‘ gehen!

Wenn der Unternehmenskontext schwerer prognostizierbar ist, neue Technologien, verändertes Kundenverhalten, Mitarbeiter mit anderen Werten den Kontext einschneidend beeinflussen, verlangt Strategieentwicklung heute viel mehr Kreativität als Branchenkenntnis und viel mehr Interaktion aus dem Unternehmen selbst und seinem Umfeld. Außerdem ist ganz besonders strategische Vielfalt gefragt.

 

Unsere Beratungs-Erfahrung sagt uns, dass jedes Unternehmen letztlich den eigenen Weg findet und finden muss. Trotzdem kennen wir ein paar Prinzipien, die als kritische Erfolgsfaktoren für eine Strategie gelten können.

 

Prinzip 1: Die Strategie ist eine end-to-end Aufgabe der Geschäftsführung

  • Das ist nicht wirklich neu, aber es hat sich eingebürgert, dass die Geschäftsführung Strategieprozesse entwickelt und entsprechende Entscheidungen getroffen hat. Die Umsetzungsverantwortung hingegen wurde auf alle ausgerollt. Zusätzlich wurden auch handwerkliche Fehler gemacht. Häufig wurde die Strategieentwicklung in Informationsveranstaltungen mit nur unzureichender Kommunikation durchgesetzt, die leider keine Folgebereitschaft seitens der Mitarbeiter als Ergebnis hatte
  • Die Strategie wird jedoch durch Followers legitimiert. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten erwarten eine klare Aussage, wohin die Reise gehen soll, welchen Kurs die Geschäftsführung nehmen will und was dafür zu tun ist, um das Ziel zu erreichen. Gelingt es der Geschäftsführung nicht, durch einen strategischen Dialog Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten mitzunehmen, dann wird die Umsetzung schwer und hierarchisch.
  • Die Strategieumsetzung ist natürlich in der Verantwortung der Geschäftsführung. End-to-end beschreibt sehr klar, dass diese Aufgabe nicht delegierbar ist. Zum Ende der Laufzeit und vorher nach konkreten Sprints der Umsetzung wird der Strategieprozess erneut legitimiert durch seine Fortschritte, die Wirkungen, die Zielerreichung und notwenige Anpassungen. Die Verantwortung ist die vornehmeliche Aufgabe einer Geschäftsführung. Von ihr werden letztendlich auch die Gesellschafter Rechenschaft verlangen.

 

Prinzip 2: Beteiligung an der Strategieentwicklung heißt heute Mitwirkung – auch in der Entscheidungsfindung

  • Die Aufgabe und Glaubwürdigkeit echter Beteiligung an den Zukunftsthemen sprengt die Grenzen der Führungskaskade, der Strukturen der Linienorganisation und des Proporzes. Schon viel eher ist sie zu erreichen über agile und hierarchiefreie Netzwerke, die sich nach Interesse, Kompetenz und Freiwilligkeit für diese Aufgabe zusammenfinden. Die Einschätzungen und das intuitive Wissen der Mitarbeiter müssen sich auch in der Strategieentwicklung in Netzwerken und Wissenskreisen organisieren, damit auf dieser die Grundlagen verantwortliche Entscheidungen getroffen werden können.
  • Beteiligung hört heute nicht an der Unternehmensgrenze auf. Kunden sind durch ihre unterschiedlichen Perspektiven und Marktzugänge wichtig für die Zukunftsgestaltung. Ebenso werden Lieferanten mehr und mehr Partner, die in gemeinsamen Projekten, Hubs und Netzwerken verbunden sind. Auch sie wollen an der Zukunftsgestaltung beteiligt sein und sind wichtige Teilnehmer in der Zukunftsentwicklung des Unternehmens.

 

Prinzip 3: Strategie wird vom Ziel her gedacht und von den Veränderungen befruchtet

  • Ist der Weg das Ziel oder wie viel Orientierung braucht ein Unternehmen um in der komplexe Welt erfolgreich zu sein? Eine erfolgreiche Strategie wird angestoßen durch die Fähigkeit und Vorstellungskraft eines Unternehmens, in positiven Zukunftsbildern zu denken (Vision und Leitbild). Ist es schwierig, eine Vision oder ein Leitbild / Ziel zu finden, dann besteht die Notwendigkeit, Szenarien mit klaren Skizzen zur Zukunft zur Verfügung zu haben. Daraus wird ein guter Weg für alle zu treffenden Maßnahmen. Aus unserer Erfahrung ordnet ein emotionales, kraftvolles Zukunftsbild oder Szenario den Kurs, den man zur Zielerreichung einzuschlagen gedenkt. Gleich den Seglern, deren Spaß, Lust und Kompetenz es ist, ihr Ziel unter Berücksichtigung von Wetter, Strömung, Boot und Mannschaft navigierend zu finden.
  • Schon heute werden Computer bestückt mit Parametern, die Unternehmens- und Markteinflüsse prognostizieren. Neue Technologien, wechselndes Kundenverhalten, überraschende Marktteilnehmer verlangen nach Vielfalt und der Fähigkeit, dieser Komplexität folgen zu können. Statt einer Dreijahresstrategie werden unterjährige Veränderungen notwendig. Dafür muss der Strategieprozess zu einem iterativen Vorgehen werden: Das Unternehmen muss bereit sein, den Kurs anzupassen oder auch zu verlassen und flexibel und agil zu sein, ohne das große Ganze aus dem Blick zu verlieren.
  • Die schon benannten unterschiedlichen Zugänge führen in einen Diskurs und kollektiven Aushandlungsprozess unter den Beteiligten, der als Ergebnis eine Zukunftsperspektive erzeugt. Durch die Wahrnehmung und den Respekt vor dieser Verflechtung und einer Bereitschaft zum Dialog und um Themen zu ringen, gelingt es, eine positive Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Aus dieser Perspektive und Zukunftsbetrachtung ist die Frage ‚Wie kommen wir dahin‘ zu stellen.

 

Prinzip 4: Strategieentwicklung gelingt nur mit Leadership und Courage

  • Leadership ist hier das Verstehen und der Umgang mit widersprüchlichen und emotional beladenen Prozessen. Heute werden Führungskräfte daran gemessen, ob sie es verstehen, demokratisch in der Ideen- und Entscheidungsfindung vorzugehen, sodass die Förderung der Interessen an der Strategieentwicklung für das soziale Gleichgewicht sorgt.
  • Wer sich nur auf Analysen verlässt, verliert sich im Informationsdschungel. Dabei helfen Widersprüche sowie positive und kritische Bewertungen, zu einer intuitiven Entscheidung zu kommen. Am Ende des Tages kommt es auf diese Entscheidung an, die den Verantwortlichen niemand abnehmen kann. Wer an der Spitze steht – alleine oder im Team – kann und muss seiner Intuition vertrauen.
  • Der Konsens alleine ist es nicht. Manchmal ist es auch nur der kleinste gemeinsame Nenner. Die Unsicherheit wächst mit dem Schwierigkeitsgrad. Umso mehr wird es darauf ankommen, den Mut in Einklang mit den eigenen Prinzipien des Handelns zu bringen. Das schafft Folgebereitschaft – auch bei Kritikern.

 

Prinzip 5: Die Strategie braucht Bedeutungskraft

  • Schneller, höher, weiter – das sind die üblichen Ingredienzien für Strategievorhaben. Auch die Austauschbarkeit der Mainstream-Themen führen zu einem Mangel an Empowerment. Die Erklärung ist einfach: Es fehlt am authentischen Geist und es geht viel zu viel nur um Finanzen. Die Zukunftsentwicklung des Unternehmens muss die Sehnsucht der Menschen im Unternehmen wecken!
  • Eine sinnstiftende Strategie wird mit dem Bewusstsein geführt, dass das Denken von heute schon morgen vielleicht nicht mehr gilt. Unternehmen, die nachhaltig geführt werden und sich weiterentwickeln, prüfen die Aktualität nicht nur ihrer Aussagen, sondern auch ihres unternehmerischen Anspruchs. Sie sind sich der Veränderung in allem für sie relevanten Bereiche bewusst.
  • In den letzten Jahren waren Service und Dienstleistungen ein wichtiger Nutzen, jetzt steht der gesellschaftliche und ökologische Beitrag im Fokus, den das Unternehmen durch seine Kernleistung erbringt. Sinnstiftende Unternehmen erkennen, dass ihre eigene Entwicklung unmittelbar mit der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung verwoben ist und betrachten sich nicht unabhängig von der Gesellschaft. Mitarbeiter spüren die Kraft, die von ihrer „Marke“ ausgeht, sie wissen wofür ihr Unternehmen steht. Sie wollen Teil dieser Zukunft sein. So vermittelte Werte werden gelebt und sind bei jedem Kontakt mit dem Unternehmen spürbar.
  • Der innere Anspruch muss zum Ausdruck gebracht werden. Darum geht es in der Strategieentwicklung und genau das bewirkt nachhaltige Veränderung im Unternehmen. Die „Marke“ strahlt! Die Anschauung, nach der ein Unternehmen in die Zukunft geführt wird, prägt die Führungsentscheidungen und beeinflusst Unternehmenskultur, aber auch die Prozesse, das Mitarbeiterverhalten und die Beziehungen zu Kunden und Partnern.

 

Wenn einer träumt, ist es ein Traum.
Wenn viele träumen, ist es der Anfang von Wirklichkeit.

(F. Hundertwasser)


 

Bildquelle: Shutterstock / Concept of confusion and right strategy of a businessman / Fotograf: alphaspirit

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