Was ist Kybernetik?

Kompass und Steuerrad

Kompass und Steuerrad

Wenn man weiß, dass ein Gegenstand aus etwa 15 kg Kohle, 4 kg Stickstoff, 1 kg Kalk, 1/2 kg Phosphor und Schwefel, etwa 200 g Salz, 150 g Kali und Chlor und etwa 15 anderen Materialien sowie aus 4 – 5 Eimern Wasser besteht – was weiß man dann?

Im Grunde gar nichts. Es kommt darauf an, wie man diese Materialien organisiert. Genau darauf kommt es an.

Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen gubernetes, was so viel wie Steuermann heißt. Es findet sich heute noch in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Somit kann unter Kybernetik die Steuermannskunst oder einfach die Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung verstanden werden.

Die oben genannten Rohmaterialen sind nämlich das, was wir erhalten, wenn wir einen Menschen in seine Bestandteile zerlegen. Es bleibt nichts besonders Bemerkenswertes übrig, wenn wir einem Lebewesen (oder einem System) das nehmen, was es ausmacht – nicht die Elemente an sich, sondern ihre Organisation, die Ordnung, die sie aufweisen oder die Information, die darin steckt. Leben ist nicht in erster Linie Materie und Energie (Physik und Chemie), sondern es ist informierte Materie und Energie.

Es waren die Kybernetik und die eng mit ihr in Zusammenhang stehenden Gebiete der Systemwissenschaften und der Informationstheorie, die es ermöglicht haben, die dritte Grundgröße der Natur nämlich Information, überhaupt zu verstehen, zu erklären und sie schließlich systematisch zu nutzen. Viele auf den Gebieten der Biowissenschaften tätigen Wissenschaftler haben die Nützlichkeit der Kybernetik sofort erkannt. Norbert Wiener war einer der Vorreiter. Neurophysiologie ohne kybernetische Einsichten und Konzepte ist heute gar nicht mehr vorstellbar.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Die Basis der Kybernetik ist die Entdeckung, dass es natürliche Gesetzmäßigkeiten gibt, die die Steuerung aller Systeme bestimmen und beherrschen, gleichgültig ob es sich um natürliche oder künstliche Systeme handelt, und gleichgültig ob es biologische, physikalische, technische, soziale oder ökonomische Systeme sind.

In der Kybernetik ist der Unterschied zwischen einfachen und komplexen Systemen sehr wichtig. Einfache Systeme stellen keine großen Probleme, was ihre Steuerung, Regulierung und Lenkung betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf – dann aber unerbittlich – wenn ein System komplex ist. Was nämlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist in Wahrheit nicht, wie man abgekürzt sagt, das System; genau genommen ist es die Komplexität des Systems.

Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexität überhaupt unter Kontrolle bringen kann? Das ist aber nur die eine Hälfte dessen, was die Kybernetik interessant und Komplexität wichtig macht. Die andere Hälfte hängt mit der Erkenntnis zusammen, dass einfache Systeme gewisse, sehr erwünschte Fähigkeiten gar nicht haben können.

„Höhere Fähigkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexität“ (Karsten Bresch). Dieser Umstand wird häufig übersehen. Oft wird empfohlen, dass die Komplexität eines Systems reduziert werden müsse, um es unter Kontrolle zu bringen. Das ist nur die halbe Wahrheit. Es wird selten erwähnt, dass man damit Gefahr läuft, das System selbst und seine wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten zu zerstören. Damit zum Beispiel ein Organismus in einem höheren und anspruchsvollen Sinne lernen kann, muss er ein Mindestmaß an Komplexität aufweisen. Unterhalb einer gewissen Grenze ist Lernen und Entwicklung nicht möglich.

Genau aus diesem Grunde ist es erforderlich, dass Führungskräfte ein Grundverständnis für Komplexität gewinnen, – und je höher man im Laufe seiner Karriere kommt oder kommen will, umso wichtiger wird es, und umso vertiefter muss dieses Verständnis sein. Kompetente Erfüllung insbesondere der Top Management-Aufgaben hängt unmittelbar von der Fähigkeit ab, mit Komplexität geschult umzugehen. Je komplexer ein System ist, umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Wettbewerbern, im politischen Bereich usw. reagieren. Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es zu steuern und dafür zu sorgen, dass aus der großen Zahl prinzipiell möglicher Aktionen eine richtige zum Einsatz kommt.

Aus der Sicht der Komplexität von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiß oder nicht, ein Kybernetiker – ein Steuermann. Was nicht jeder weiß, ist, dass es eine Wissenschaft gibt, die ihm bei der Erfüllung seiner Aufgaben helfen kann, – und dass das nicht in erster Linie die Betriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Kybernetik.


 

Quelle:

Fredmund Malik: Komplexität – was ist das? 

Bild: Christoph Swoboda: Kompass_of_Naga_Pelangi, Wikimedia Commons

 

changeroom – Organisationskultur in einer digital vernetzten Welt

change roomDer Austausch verschiedener Blickwinkel inspirierte auch im zweiten changeroom alle Beteiligten. Am Ende stand die Erkenntnis, dass die Digitalisierung immer mehr zum Treiber wird für die Gestaltung der Unternehmensbeziehungen – nach innen und zu Kunden und Partner.

Organisationskultur ist eine zentrale Einflussgröße und muss gestaltet werden!“

Mit dieser Botschaft eröffnete Dr. Gerhard Lenz den zweiten changeroom zum Thema Organisationskultur als strategischer Erfolgsfaktor. In Ihrem Impulsvortrag brachten Dr. Gerhard Lenz und Andreas Gottschalk, beide eurosysteam, ihr empirisches Begriffsverständnis von Organisationskultur aus der Beratungspraxis auf eine einfach Formel: Kultur ist, was gelebt wird.

Die anschließende Diskussionsrunde mit Studenten und Professoren unterschiedlicher Fachgebiete klärte den Zusammenhang von Organisationkultur und Erfolg: Wenn es gelingt, die Kultur auf die Ziele einer Organisation auszurichten, dann wird Kultur zu einem entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor.

Welche Strukturen, Gremien und Prozesse sind notwendig? Welche Formen der Entscheidungsfindung sind möglich? Welche Werte, Normen und Regeln unterstützen eine solche Organisationskultur? Zu diesen und weiteren Leitfragen wurde an verschiedenen Thementischen der Ideenwerkstatt angeregt diskutiert.

Nicht alle Fragen konnten abschließend geklärt werden, aber in einem Punkt waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Organisationskultur in einer digital vernetzten Arbeitswelt kennzeichnet sich durch Vertrauen in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und eine bewusste qualitative Selektion von Informationen.

Das gemeinsame Engagement von Studierenden der Hochschule Darmstadt, der betreuenden Prof. Dr. Stefanie Winter und eurosysteam machten auch die zweite Veranstaltung zu einem vollen Erfolg und den changeroom zu einem bewährten lebendigen Format.

Die nächste Veranstaltung findet am 19.06.2015 in Heidelberg bei eurosysteam statt.

Gastbeitrag: IT prägt die Unternehmenskultur der Zukunft

Netzwerke_MannDie heutige Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Haupttreiber sind neue Kommunikations- und Informationstechnologien, mit denen auch ganz neue Formen der Zusammenarbeit in den Unternehmen Einzug halten. Werfen wir heute einen Blick auf den Mitarbeiter des Jahres 2023, so finden wir einen „Digital Native“, der einen großen Teil seiner Arbeit und seines sozialen Lebens über das Internet und seine Netzwerke organisiert.

Diese neuen Rahmenbedingungen führen auch zu einem neuen Wettbewerb um Unternehmenskultur und Attraktivität, und es liegt maßgeblich an der Innovationsfähigkeit der IT, diesen Wettbewerb für sich zu entscheiden. Um vorbereitet zu sein auf die Unternehmenskultur und Arbeitsorganisation der nächsten zehn Jahre, haben wir die derzeit wichtigsten Trends analysiert und daraus drei zentrale Thesen zur Veränderung der Arbeitsorganisation und der Unternehmenskultur entwickelt. Wie die Arbeitswelt 2023 aussehen wird, lässt sich an der Erörterung folgender drei Fragen konkretisieren: Wie und wo arbeite ich? Wie sehen meine Beziehungen aus? Was sind meine Skills?

Wie und wo arbeite ich?

Die Arbeitsverhältnisse der Zukunft werden flexibler sein, Mitarbeiter erhalten mehr Autonomie und Selbstverantwortung. An die Stelle der heute dominierenden Festanstellung rücken flexible Organisationsmodelle, in denen die Mitarbeiter und Unternehmen in unterschiedlichen Weisen zusammenarbeiten. So kann die Zusammenarbeit beispielsweise in Projekten über lose Netzwerke aus Selbständigen erfolgen, die an unterschiedlichsten Orten arbeiten. Das kann zu Hause, am Unternehmenssitz, beim Kunden oder an einem beliebigen Aufenthaltsort sein.

Die typische Tätigkeit im Jahr 2023 wird virtuell, projekt- und leistungsorientiert sein – weitgehend unabhängig von hierarchischen und organisatorischen Ebenen. Möglich macht das eine technische Infrastruktur, die an jedem Ort eine virtuelle Desktop-Umgebung mit biometrischen Sicherheitssystemen zur Verfügung stellt. Jederzeit sind auch Besprechungen mit Kollegen, Partnern und Kunden möglich, die auf Basis lebensechter Holografie durchgeführt werden. Advanced Analytics stellt sicher, dass allen zu jeder Zeit am richtigen Ort die richtigen Informationen zur Verfügung stehen.

Wie sehen meine Beziehungen aus?

Social Media wie Facebook, Twitter, XING oder Google+ erleben heute einen enormen Boom. 2023 wird davon niemand mehr sprechen, denn diese Dienste werden eine selbstverständliche Basis für die alltägliche Kommunikation und Zusammenarbeit bilden. Menschen werden über mobile Kanäle permanent online sein, und die Vernetzung wird das Prinzip der hierarchiefreien Selbstorganisation befördern. Teams arbeiten online zusammen, treffen gemeinsam Entscheidungen und finden Problemlösungen. Ganz ohne Hierarchie geht es jedoch auch nicht!

Neue Techniken wie Gedanken- und Neuro-Interfaces oder Gesten- und Mimik-Erkennung bringen neue Formen der Mensch-Computer-Interaktion und werden auch andere Arten der netzbasierenden Kommunikation ermöglichen.

Auch die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden werden sich tiefgreifend verändern. Im Zuge der Weiterentwicklung Sozialer Netzwerke werden Kunden mit Geschäftspartnern enger vernetzt sein als heute. Der Kunde wird in ständigem Kontakt mit seinen Projektbeteiligten sein, räumliche Trennung nimmt niemand mehr als Hindernis wahr. Diese enge Vernetzung wird dazu führen, dass Unternehmen ihren Kunden das Können, das Wissen und die Informationen zur Verfügung stellt, die wirklich benötigt werden. 2023 wird eine solche interaktive Echtzeit-Beziehungspflege als Grundmuster aller Kundenbeziehungsmaßnahmen gelten.

Was sind meine Skills?

In zehn Jahren wird es den klassischen Karriereweg, wie wir ihn heute kennen, nicht mehr geben. 2023 definiert sich der berufliche Erfolg nicht mehr über die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisationsebene oder einer Führungshierarchie, sondern primär über die Leistungen der Mitarbeiter. Damit steht jedem auch die gesamte Breite an Karrieremöglichkeiten offen.

Auch das Expertentum, wie wir es heute kennen, wird verschwinden, starre Stellenbeschreibungen und Job-Definitionen lösen sich auf. Der universelle Experte mit umfassendem Wissen wird abgelöst von Mitarbeitern, die in speziellen Themenbereichen über Kernkompetenz verfügen. Dafür gewinnen Teamarbeitsfähigkeiten an Bedeutung – ob nach innen, nach außen, in virtuellen wie in realen Teams.

Von dem Mitarbeiter wird zukünftig ganzheitliches Denken erwartet, leidenschaftlicher Einsatz für die Wünsche der Kunden sowie breites Erfahrungswissen und Beratungskompetenz. Um diese neue Arbeitskultur zu entwickeln und zu kultivieren muss sich auch ein freies Denken etablieren, das darauf ausgerichtet ist, den Kunden zu überraschen und ihm über kreative Lösungen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Mit dem zunehmenden Trend zur Selbstorganisation verändert sich auch die Verantwortung der Manager. Informationen werden nicht mehr angefordert und gemanagt, sondern stehen jederzeit in der richtigen Form bereit. Informationen kommen nicht mehr von oben, sondern gelangen über verschiedenste Wege von unten ins Unternehmen.

IT-Wissen wird weiter an Bedeutung gewinnen – auch in IT-fernen Aufgabenbereichen wie Marketing und Finanzen. Andererseits steigen auch die Erwartungen an IT-orientierte Mitarbeiter in punkto Kundenfokussierung. Kunden und deren Kunden erwarten nicht nur Fachwissen, sondern auch ethisches Verhalten wie transparente Kostenlegung, Datenschutz, Sicherheit sowie Green-IT.

Die vernetzten Informationssysteme erlauben jedem einzelnen, sich durch Crowd-Learning und Schwarmintelligenz weiterzubilden und Wissen anzueignen. Bezahlt werden die Mitarbeiter nach Leistung und nicht nach Arbeitszeit.

Implikationen: Die Unternehmenskultur der metafinanz 2023

Die Auswirkungen neuer Technologien sind offensichtlich und werden auch die metafinanz in den nächsten 10 Jahren verändern. Um inmitten dieses Wandels zu bestehen und weiter unserem Anspruch als Qualitäts- und Kompetenzführer gerecht zu werden, werden wir die folgenden Implikationen des Kulturwandels beherzigen:

  • Wir werden neue Arbeitsmodelle entwickeln, die auf Leitmotiven wie hierarchiefreier Kommunikation und hierarchiefreiem Arbeiten basieren. Die IT trägt dabei die Verantwortung für die Schaffung der notwendigen technologischen Basis.
  • Wir werden eine Unternehmenskultur schaffen, die die intensive Beziehung zwischen metafinanz und ihren Kunden in den Mittelpunkt rückt und den Aufbau von Netzwerkbeziehungen fördert. Aufgabe der IT ist die Bereitstellung der dafür erforderlichen innovativen Technologien.
  • Wir werden neue Arbeitsmodelle entwickeln, und dabei technisches und geschäftliches Wissen eng miteinander verzahnen. Im Rahmen einer nachhaltigen Personalentwicklung schaffen wir entsprechende Strukturen, die uns attraktiv machen für Mitarbeiter unterschiedlicher Reifegrade, und wir bieten Möglichkeiten, um Potenziale zu nutzen und Fähigkeiten aufzubauen

Quellen

Text © Rainer Göttmann, CEO metafinanz, München

Fotos © Shutterstock/sellingpix und Shutterstock/Andrii Muzyka

 

 

agile business culture – wege in die unternehmenskultur der zukunft

Modell agile business culture

Modell agile business culture

Vernetzung, Agilität und Selbstorganisation sind heute und auch morgen die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Gemeinsam mit seinen Kunden hat eurosysteam das Programm „Agile Business Culture – Wege in eine Unternehmenskultur der Zukunft“ entwickelt. Es setzt neue Maßstäbe für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Die nachfolgende Grafik zeigt die Parameter des Programms und die dazugehörigen Leitsätze. Wenn es Sie interessiert, wie dieses Programm in Ihre Strategie integriert werden kann, sprechen Sie bitte mit Gisela Osterhold (g.osterhold@eurosysteam.com).

aktueller kultur-monitor – führungskultur im wandel

Tiefeninterviews mit 400 deutschsprachigen Führungskräften zeigen, dass die gelebte Führungspraxis den Entwicklungen in der Arbeitswelt schon seit Jahren hinterherhinkt, obwohl die Anforderungen klar sind. Eine Mehrzahl der rund 400 befragten Führungskräfte beobachten eine Fehlentwicklung der Führungskultur in Deutschland: Die Führungspraxis stehe in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen.

Im Monitor werden drei Handlungsfelder genannt, um den Gap zu schließen:

Aus Management werde Leadership

Der Führungsfokus verschiebt sich von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. Statt auf instrumentell gestützte Führungssysteme sollte Führung vermehrt auf Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment setzen.

Teamstrukturen durch selbstorganisierte Netzwerke ersetzen

Unterstützt durch soziale Netzwerke organisieren sich die Mitarbeitenden zunehmend selbst. Durch eine attraktive Vision und verbindliche Regeln muss Führung dafür sorgen, einen Sinnzusammenhang herzustellen, die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und Aktivitäten zu synchronisieren.

Aus Wert-Orientierung wurde Werte-Orientierung

Alle Unternehmensaktivitäten sollten in einen stabilisierenden Wertekanon eingebettet sein.

Die Studie zeigt die Führungsanforderungen auf, die eurosysteam in den letzten Jahren verstärkt in Führungstrainings behandelt.


Wer wurde in dieser Studie befragt?

Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Führungskräfte dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen.

Ziel dieser Kulturstudie war es herauszufinden, welche unbewussten Wertvorstellungen und kollektiven mentalen Muster das Handeln der Führungskräfte bestimmen, wie vor diesem Hintergrund die tatsächliche Entwicklung der Führungspraxis bewertet wird und welche Herausforderungen die Führungskräfte für die Zukunft erwarten.


Quelle

© 2014/2015 Initiative Neue Qualität der Arbeit

Abdruck und Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung von:

Initiative Neue Qualität der Arbeit

Geschäftsstelle

c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

Nöldnerstraße 40-42

10317 Berlin

Woher stammt der Begriff „Organisationskultur“?

EisbergWenn man sich mit Veränderungsprozessen im Unternehmen beschäftigt, trifft man unweigerlich auf den Begriff der Organisationskultur. Wir bei eurosysteam sind überzeugt, Kultur ist einzigartig und veränderbar: Man kann sie gestalten und steuern. Damit wird sie zu einem wichtigen Instrument für den Unternehmenserfolg. Doch woher kommt eigentlich der Begriff „Organisationskultur“?

 

 

Industrialisierung

Der Begriff „Organisationskultur“ hat in den letzten drei Jahrzehnten in vielfältiger Art und Weise Einzug in die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erhalten. Dabei ist das Konzept, das sich hinter diesem Begriff verbirgt, viel älter als der Begriff selbst: Schon mit der einsetzenden Industrialisierung wurde im 19. Jahrhundert vom „Esprit de Corps“ gesprochen, wenn es darum ging, die Arbeiter in der Manufaktur unter einem gemeinsamen Wertekodex zu verbrüdern. Ging es hier noch um einen gemeinschaftlichen Geist, sprachen Nationalökonomen schon einige Jahrzehnte später von „Wirtschaftsstilen“, wenn sie die gemeinsamen Einstellungen und Verhaltensweisen von Menschen in einem Unternehmen meinten[1].

 

Erste Nennung von „Organisationskultur“

Aus einer psychologischen Sichtweise formulierte zuerst der englische Psychoanalytiker Elliot Jaques bedeutsame Gedanken zu dieser Thematik. Im Jahr 1951 veröffentlichte er sein Werk „The changing culture of a factory“ und erwähnte darin erstmals den Begriff einer „organizational culture“. Es dauerte dennoch fast drei Jahrzehnte, bis sich der Begriff „Organisationskultur“ in der Wissenschaft etablierte[2].

 

Wirtschaftskrise der 80er Jahre

In den 1980er wuchs die japanische Wirtschaft sehr rasant, während die westlichen Ökonomien stagnierten. Dies führte zu zahlreichen kulturellen Vergleichsstudien zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen. Damals beschränkte man sich allerdings eher auf die Untersuchung von nationalkulturellen Wertemustern (z.B. Kaizen) in großen Firmen[3].

 

Die moderne Bedeutung von „Organisationskultur“ 

Unser heutiger Begriff der „Organisationskultur“ stammt in seiner Grundidee aus der ethno-methodologischen Kulturanalyse: Dabei wird jede Organisation als ein einzigartiges, gewachsenes Gebilde angesehen. Zu den wichtigsten Vertretern dieser Perspektive zählt der Psychologe Edgar H. Schein. Er modelliert Organisations-kultur als einen dreiteiligen Eisberg, dessen Spitze aus Werkzeugen, Ritualen und sichtbaren Verhaltensweisen besteht. Über der Wasseroberfläche sind die offen postulierten Leitwerte und formalen Verhaltensnormen erkennbar: Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter gegenüber Kunden, das Firmenlogo und die Unternehmenseinrichtung oder das eigene Leitbild. Der größte Anteil der organisationalen Kultur liegt jedoch unter der Oberfläche und ist nicht auf Anhieb sichtbar[4]. Hierzu gehören auf einer zweiten Ebene beispielsweise kollektive Werte, ein Gefühl der Mitarbeiter dafür, wie Dinge im Unternehmen „richtig“ sind.

Auf der dritten, tiefsten Ebene des Eisbergs finden sich die kulturellen Teile des Unternehmens, die alle für selbstverständlich halten. Wie verhält man sich gegenüber Menschen, der Umwelt, ist man im Unternehmen konservativ, flexibel oder ehrlich? Diese Einstellungen sind nirgendwo erfasst, es sind tief im Denken verwurzelte Grundannahmen. Sie werden selten in Frage gestellt oder reflektiert und dadurch bewusst wahrgenommen. Dieser unsichtbare Teil ist nach Edgar H. Schein derjenige, der die Kultur am stärksten prägt.

Um einen kulturellen Wandel in einem Unternehmen hervorzurufen, muss man an diesen Teil des Eisbergs heran – das Verborgene wird bewusst und dadurch bearbeitbar. Wir haben mit eurosysteam in den letzten zwei Jahrzehnten eine Vielzahl von Kulturveränderungen in unterschiedlichen Unternehmen aktiviert und bei der Neugestaltung begleitet. Im Laufe der Jahre haben wir dabei nicht nur unsere Methoden verfeinert, sondern auch ein Gespür für das Wesentliche entwickelt: Jede Kultur ist einzigartig und kann nur mit der Beteiligung von Management und Mitarbeitern verändert werden.


Quellen

[1] http://sievers.wiwi.uni-wuppertal.de/fileadmin/sievers/daten/texte_sie_ua/bion_und_organisationskultur.pdf

[2] Jaques, Elliot (1951): The changing culture of a factory. S. 251

[3] Ouchi, William G. (1981): Theory Z: How American business can met the Japanese Challenge; Pascale, Richard T. / Athos, Anthony G. (1982): Geheimnis und Kunst des japanischen Managements

[4] Edgar H. Schein (2003): Organisationskultur. 31ff.

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