Komplexe Systeme begreifen und verändern – das neue eurosysteam Curriculum

Systemische BeratungUnsere eurosysteam-Ausbildung befähigt Menschen, sich in komplexen Systemen sicher zu bewegen und Veränderungsprozesse zielgerichtet zu begleiten. Bewährte Theorien und Methoden sowie innovative Konzepte des New Leadership werden durch vielfältige praktische Übungseinheiten trainiert. Dabei integrieren wir Projekte und Erfahrungen aus dem Berufsalltag der Teilnehmer und aus dem eurosysteam-Erfahrungsschatz. Neben dem Transfer des Erlernten in die berufliche Praxis werden auch die erforderlichen persönlichen Fähigkeiten (Selbstreflexion, Kreativität und Ideenreichtum, Konfliktfähigkeit und eine hohe Kommunikationskompetenz) gestärkt.

Der Aufbau der Ausbildung 

In 5 Modulen werden Theorie und Praxis intensiv geübt. Zwischen den Modulen werden in Peer Groups systemisches Wissen und Fertigkeiten vertieft und Coaching-Skills aufgebaut. In Case Studies werden Theorien und Modelle auf Beispiele aus der Praxis übertragen. Die Themen werden ausgehend vom Interesse der Teilnehmer vertieft.

Termine

  • Modul 1 // Mi, 30.11. – Fr, 02.12.2016
  • Modul 2 // Mi, 08.02. – Do, 09.02.2017
  • Modul 3 // Mi, 05.04. – Do, 06.04.2017
  • Modul 4 // Do, 01.06. – Sa, 03.06.2017
  • Modul 5 // Mi, 12.07. – Do, 13.07.2017

Wo? Hotel Freimühle, Freimühle 1, 56412 Girod
Kosten: Investition pro Person € 4.500,- zzgl. Mwst. // Kosten für Übernachtung und Verpflegung zahlen Sie direkt vor Ort an das Hotel.

Einblick in die Theorie

Systemische Beratung: die Basis
Führungskräfte und Berater benötigen für die erfolgreiche Arbeit in und mit Unternehmen ein fundiertes Hintergrundwissen über Funktionsweisen, Muster, Regeln und Wechselwirkungen von komplexen sozialen Systemen. In der eurosysteam-Weiterbildung schärfen sie die „Systembrille“ und verinnerlichen die Basis-Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung. Sie erhalten Methoden zur Analyse von Unternehmensabläufen und zur Gestaltung und Anregung von Veränderungen

Change Management: Veränderung führen
Globale Megatrends und Wettbewerbsdruck führen zu immer häufigeren Veränderungen in Unternehmen. Beim proaktiven Führen von Change müssen sich Führungskräfte und Berater auf unterschiedliche Menschen, Unternehmenskulturen und Bedürfnisse einstellen und Energie zur Bewältigung von Veränderungsprozessen wirkungsvoll aufbauen. In der Weiterbildung lernen sie, Veränderungsprozesse zu planen, die entscheidenden Stakeholder im Unternehmen bei der Planung und Organisation zu beteiligen und lernen relevante Stellhebel für eine erfolgreiche Umsetzung kennen.

New Leadership: Methoden und Experimente in Komplexität
Zunehmende Komplexität, Vernetzung, Digitalisierung und eine hohe Informationsflut bestimmen unseren Arbeitsalltag. Unternehmen hinterfragen daher immer häufiger eingespielte Muster und Prozesse. Hierarchische Strukturen und träge Prozesse werden abgebaut und flexible Praktiken und Prinzipien etabliert. An deren Stelle treten häufig Prinzipien der Selbstorganisation, Eigenverantwortung und die Frage nach dem Sinn. In der Weiterbildung machen sich Führungskräfte und Berater mit Ansätzen von New Leadership, Scrum, Design Thinking und Holacracy vertraut.

Persönlichkeitsentwicklung und Coaching: die eigene Haltung
Um in Veränderung erfolgreich zu sein, benötigen Führungskräfte und Berater eine hohe Selbstreflexionskompetenz, Kongruenz und mentale Agilität. In der Weiterbildung setzen sie sich mit der eigenen Persönlichkeit und Verhaltensmustern auseinander. Sie lernen Strategien im Umgang mit Komplexität, Krisen und Konflikten kennen, um zu innerer Stärke zu finden. Gleichzeitig erlernen sie grundlegende Coaching-Kenntnisse, um sowohl auf der Einzel- als auch auf der Teamebene wirksam zu werden.

Weiterführende Informationen finden Sie unter unter www.beraterausbildung.de oder in diesem pdf: Flyer eurosysteam Curriculum 2016-17

Innovatives Format in der Organisations- und Personal-Entwicklung: Der App-Space

shutterstock_116251627Bei dieser Innovation handelt es sich um eine von eurosysteam entwickelte Methode, die für Konferenzen, Trainings und für die Arbeitsorganisation genutzt werden kann. Die Methode ist einfach in der Anwendung, stärkt Selbstorganisation und Eigenverantwortung und erzeugt maximales Engagement aller Beteiligten. Wir nennen diese Methode „App-Space“. Sie hat Ähnlichkeiten mit den bekannten Moderationsformaten Open-Space und Barcamp, ist aber als eigenständige Methode entwickelt worden. Über diese Methode gelingt es, ein innovatives, zeitgemäßes Personalentwicklungsprogramm für Führungskräfte zu gestalten. Das entspricht und belebt in seiner Wirkungsweise die Schlagworte ‚New Leadership‘ und ‚Agilität‘ durch selbstorganisiertes Lernen und Arbeiten mit Sinn und Inhalt.

Insgesamt können 10 Faktoren (Innovationen) beschrieben werden, die unsere Methode von bisher bekannten unterscheidet:

Der Rahmen
Der App-Space bekommt eine inhaltliche Überschrift. Natürlich hat der Einsatz eines Moderations-Formats immer einen Kontext und eine Sinngebung, die sich vom Gastgeber in eine Überschrift übersetzen lässt. Als generelles Thema des App-Space liefert diese Überschrift den inhaltlichen Bezugsrahmen. Der strukturelle Rahmen, also Location, Räume, Ausstattung und Catering wird ebenfalls vom Gastgeber definiert. Die Vorbereitung eines App-Space beschränkt sich auf diese zwei Rahmen.

Die Apps
Die namensgebenden Elemente haben wir Apps genannt, weil wir eine Veranstaltung wie das Betriebssystem eines Smart-Phones betrachtet haben, auf dem bestimmte Anwendungen bereits vorinstalliert sind, viele weitere aber von jedem Benutzer individuell durch Download zusammengestellt werden können. Eine App ist das Zusammenkommen einer Teilgruppe für einen bestimmte Zeit, also eine Kleingruppenarbeit oder eine Break-Out-Session. Apps werden in Form von Karten (besser Haftnotizen) visualisiert.

Der App-Space ist eine spezielle Wand oder Tafel, auf der die Apps in ein Raster aus Uhrzeiten und Räumen eingetragen werden. Darüber hinaus ist „App Space“ auch die Bezeichnung für die gesamte Methode.

Innovation 1: Keine Rollen
Im Format „App Space“ gibt es keine definierten oder zugeordneten Rollen. Menschen haben mit ihren Fähigkeiten zur sozialen Interaktion ohnehin alles, was sie brauchen, um effektiv zusammen zu arbeiten. Wenn sich jeder seinem Anliegen und Kompetenzen entsprechend einbringen, braucht es keine Rollen.

Als ungewöhnlich hervorzuheben ist dabei, dass auch eventuell anwesende Moderatoren, Trainer, Keynote-Speaker, Chefs oder andere Amtsträger kein besonderes Mandat oder eine spezifische Rolle haben. An die Stelle von zu erfüllenden Rollen tritt individuelles, eigenverantwortliches Verhalten. An dieser und an vielen weiteren Stellen wird klar, dass das Format ein hohes Maß an sozialer Reife und Eigenverantwortung voraussetzt – diese aber auch massiv verstärkt.

Innovation 2: Jeder kann eine App anbieten
Aus dem oben beschriebenen Weglassen von festgelegten Rollen resultiert auch, dass jeder Anwesende eine App anbieten kann. Die Unterscheidung von Teilnehmern und Moderatoren, Gastgebern, Experten wird komplett aufgehoben. Wer eine App anbieten will, schreibt den selbstformulierten Titel der App zusammen mit seinem Namen auf eine Moderationskarte oder einen Klebezettel.

Innovation 3: Apps kann man auch wünschen.
Im Unterschied zu anderen selbstorganisierten Konferenzen kann sich ein Teilnehmer auch eine App wünschen, ohne sie selbst anbieten zu müssen. Der App-„Marktplatz“ ist also nicht nur von eigenem Angebot, sondern auch durch Nachfrage bestimmt. Über eine gewünschte App kann ein Teilnehmer zum Ausdruck bringen, zu welchem Thema er gerne einen Input, einen Vortrag oder eine Übung hätte. Dass es eine App-Anfrage ist, vermerkt er ebenfalls auf seiner Karte

Innovation 4: Alles kann eine App sein.
Die möglichen Formen einer App sind sehr vielfältig: Es kann klassische Formate geben, wie Impulsvorträge, Key-Notes, Präsentationen, Diskussionen, Brainstormings oder eher ungewöhnliche wie Rollenspiele, Aufstellungen, kollegiale Fallberatung, integrative Entscheidungsfindung, Video, Design Thinking, Serious Play, etc.

Auch darüber hinaus können letztlich sämtliche Aktivitäten von einzelnen und Kleingruppen ein App darstellen: Lektüre von Fachliteratur, Schreiben von Artikeln, Erstellen von Präsentationen, Sport, Meditationen, Spaziergänge, Einzel-Coachings, Exkursionen. Sogar das Mittagessen kann als App in das Raster eingetragen werden, um zu symbolisieren, dass auch das nur eine wählbare Option ist.

Innovation 5: Meta-Apps
In den meisten Veranstaltungen wird nur das Thema selbst behandelt. Durch die Aufhebung von klassischen Rollen fordert der „App-Space“ aber auch dazu auf, auf der Meta-Ebene über die Veranstaltung selbst und die Teilnehmer zu sprechen. Solche Meta-Apps könnten also sein: Feedback zur Veranstaltung, Planung einer Folge-Veranstaltung, Konzeption von Apps für den weiteren Veranstaltungsverlauf. Eine eventuelle Entscheidungsabsicht sollte klar kommuniziert sein, dann kann sie in der App von den Anwesenden getroffen werden.

Innovation 6: Der App-Pool
Anstatt sofort einen Platz im App-Space damit zu füllen, wird eine Karte zunächst in den App-Pool gehängt. Der Pool ist eine weitere Wand oder Tafel in unmittelbarer Nähe des App-Space (ca. 5 Meter entfernt). Hier sammeln sich also Angebote und Wünsche von Apps und auch dieser Pool ist in ständigem Wandel. Apps werden hinzugefügt, abgearbeitet, zurückgezogen, umformuliert, fusioniert, nach-nominiert, an andere Paten übergeben. Alles ist erlaubt.

Innovation 7: Dynamik im App-Space
In ähnlicher Dynamik befindet sich der App-Space, also das Raster aus Räumen und Uhrzeiten. Zu Beginn der Veranstaltung wird der App-Space nicht komplett gefüllt, sonder nur die erste Zeitphase. Die Planung geht also nur so weit man planen muss, um starten zu können. Da sich die Bedürfnisse der Teilnehmer nach den ersten Apps schon wieder verschoben haben können, bleibt so die Freiheit bestehen, auf neue Impluse und neue Apps reagieren zu können.
Diese Dynamik bedeutet auch, das Apps im Extremfall auch überziehen können, bzw. sich in den nächsten Zeitslot hinein verlängern können. Oder dass sich aus einer App spontan eine Folge-App entwickelt. Oder das eine App spontan noch einmal wiederholt stattfindet

Innovation 8: Ergebnis-Board
Als dritte Wand neben App-Pool und -Space steht den Teilnehmern ein drittes Board zur Verfügung: Hier können Ergebnisse festgehalten und veröffentlicht werden.
Gerade in strategischen Konferenzen und Trainings mit hohem Umsetzungsanspruch ist das ein wichtiger Faktor. Dieses Board ersetzt auch das Vorstellen von Ergebnissen im Plenum. Teilnehmer einer App entscheiden selbst, ob sie etwas dokumentieren wollen. Wer erfahren will, was in einer App passiert ist, muss einfach nachfragen.
Da ein mögliches Feedback auch als App stattfinden würde, kann hier auch Veranstaltungsfeedback veröffentlicht werden.

Innovation 9: App Space in selbstorgansierten Trainings
Der vielleicht außergewöhnlichste Anwendungsbereich für den App-Space ist das klassische Training. Jeder Teilnehmer wird zum Trainer, Teilnehmer lernen von einander. Der (eventuell bestellte) Trainer stellt seine Angebote gleichberechtigt daneben.

Innovation 10: Skalierbarkeit hinein in den Arbeitsalltag
Der App-Space als Veranstaltung von 1 bis 3 Tagen richtet für die Apps meist Zeitfenster von minimal 45 bis maximal 90 Minuten ein. Aber das Format lässt sich auch ohne Probleme skalieren: Wenn die in den Zeilen notierten Zeitfenster nicht eine Stunde, sondern ein Tag oder eine Woche lang sind, dann verwandelt sich der App-Space in eine Form der Arbeitsorganisation ist plötzlich nah dran an Scrum, Kanban und Co.

Nachtrag: Wertschätzung an Vordenker und Entstehungsgeschichte
Wir sind begeistert von den Wirkungen, die unser Format derzeit in Trainings, Konferenzen und im Arbeitsalltag erzielt und sind daher stolz auf unsere Entwicklung, die natürlich auf bekannten Strukture aufsetzt. Unsere Innovation hat mindestens die folgenden konzeptionellen Grundlagen, die wir gerne und voller Dankbarkeit nennen:

  • Virginia Satir und ihre „Five Freedoms“
  • Harrison Owen und sein legendäres Format „Open Space“
  • Die Bar-Camp-Bewegung aus Palo Alto

Als systemische Berater haben wir immer aus dem Wirken von Virginia Satir Inspiration geschöpft, haben selbst etliche Open-Space-Konferenzen moderiert und auch an Bar Camps teilgenommen. Wir haben schon etliche Moderationsformate erfunden, erprobt und weitergegeben. Der App-Space ist das aktuellste.


Quellen: 

Bild: Shutterstock // illustration of people icons, think different, vector illustration // Fotograf: grmarc

 

25 Jahre eurosysteam – Virginia Satirs Einfluss und Inspiration

GlitzerhimmelDas Jahr 2015 neigt sich seinem Ende zu – und somit auch unser Jubiläumsjahr. Ein Vierteljahrhundert eurosysteam. Unsere drei Unternehmensgründer benennen eine Frau als persönliche Lehrerin und Inspirationsquelle: Virginia Satir.

Ihre Lehre, ihre Philosophie, ihr Vorgehen in Therapie und Beratung sind über ihren Tod im Jahr 1988 hinaus handlungsleitend für uns Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unsere Kunden profitieren von diesem besonderen Geist.

Wir schauen zum Jahreswechsel auf drei grundlegende Gedanken, die uns seitdem immer wieder inspirieren.

  1. Virginia Satir hatte erkannt: Jeder Mensch möchte gleichzeitig autonom und verbunden sein. In die Arbeitswelt übertragen bedeutet das, Organisationsformen zu finden, die einerseits Freiräume für Eigenverantwortung und Selbstorganisation schaffen und andererseits die Verbundenheit in Netzwerken und Beziehungen stärken. Virginia Satir lehnte außerdem hierarchische Modelle ab und setzte sich für ein alternatives organisches Wachstumsmodell ein. An dem beschriebenen Organisationsmodell zeigen sich ihre Werte ebenfalls, ohne gänzlich auf Hierarchien zu verzichten.
  2. Der Weiterentwicklungsgedanke war für Virginia Satirs Arbeit von zentraler Bedeutung. Statt sich mit einem Status quo zufrieden zu geben, war es ihr immer ein Anliegen, die Menschen aus Starrheit zu befreien und sie in ihrer Flexibilität und Veränderungsfähigkeit zu bestärken. Organisationen müssen sich auf ständigen Wandel einstellen. Daher müssen Organisationsformen gefunden werden, die diesen kontinuierlichen Wandel strukturell verankern.
  3. Mit der Zukunftsvision als Ausgangspunkt für Veränderung braucht es immer Mut, in die Zukunft zu gehen und Neues auszuprobieren. Gleichzeitig ankerte Satir Veränderungen fast immer in den persönlichen Werten, Visionen und Zielen der Menschen.

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Bildquelle: www.piqs.de / brandy74 / Glitzerhimmel

Der Zusammenhang zwischen Legitimität und Deliberation

 

„The multitude is foolish, for the moment, when they act without deliberation.” Edmund Burke, 1796

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Was Edmund Burke vor dem Hintergrund des britischen Wahlrechts im 19. Jahrhundert beschreibt, begegnet uns heute  im Kontext von komplexen Beteiligungsverfahren in Unternehmen und Organisationen. Es gehört zum Standardrepertoire von Beratern: Diskurs und Austausch sind zentral für die Nachhaltigkeit und Legitimität von Prozessen und Entscheidungen.

Also gibt es einen Zusammenhang zwischen Legitimität und Deliberation?

In seiner historischen Bedeutung verweist der Begriff der Deliberation (deliberare= abwägen, überlegen, beratschlagen) auf die im Römischen Recht eingeräumte Deliberationsfrist zur Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung einer Erbschaft. Den Erben wird eine Bedenkzeit eingeräumt, in der sie über den Erbantritt beraten und außergerichtlichen Sachverstand zu ihrer Beratung hinzuziehen können, um die sachlichen Bedingungen für eine Entscheidung zu klären.

Deliberation umschreibt also zwei verschiedene, aber dennoch zusammenhängende Tätigkeiten: individuelles Abwägen und Bedenken ebenso wie gemeinsame Beratschlagung und Diskussion. Deliberative Modelle  setzen somit ausdrücklich auf den Aspekt der Urteilskraft und Entscheidungsfindung der Beteiligten, es entsteht eine prozessorientierte Legitimität: legitimiert werden nicht nur Ergebnisse, sondern auch der Modus ihres Zustandekommens.

Immanuel Kant hat den römischen Gedanken aufgegriffen, indem er die öffentliche Beratung als demokratischen Prozess beschreibt. Am Ende dieses Prozesses steht ein Ergebnis, auf das sich alle einigen können, ein Ergebnis, das Ausdruck der öffentlichen Vernunft ist. Wichtig sind Kant Partizipation, Transparenz, Mittelbarkeit und Gemeinsamkeit.

Folgt man also Kant, so lösen deliberative Verfahren Legitimitätsdilemmata auf. Auf das moderne Change Management übertragen bedeutet das: deliberative Prozesse sind überall dort einzusetzen, wo Legitimitätsdefizite bestehen, dort wo herkömmliche Rezepte verbraucht sind und ein starkes Misstrauen gegenüber Top-Down Entscheidungen und den Entscheidern selbst besteht. 

 


 

Bildquelle:

© Shutterstock/Rawpixel

Die 5 Prinzipien der Strategieentwicklung

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein 

Ich mache mir nie Sorgen um die Zukunft. Sie kommt früh genug! Albert Einstein

Strategieentwicklung ist ein immer aktuelles Thema und bringt fortlaufend neue Konzepte hervor. Strategiekonzepte und Analyseverfahren haben sich vervielfacht und verfeinert, viele neue Konzepte sind hinzugekommen. Heute müssen wir akzeptieren, dass die so sicheren Annahmen, die gründlichen Analysen selten ihre Haltbarkeitszeit vollenden, Strategien viel kürzeren Bestand haben. Aus diese neuen Anforderungen entwickeln sich neue Konzepte. Eine Konsequenz ist bereits zu erkennen: Es wird zukünftig viel mehr um das ‚wie gehen wir vor‘, als darum ‚was machen wir‘ gehen!

Wenn der Unternehmenskontext schwerer prognostizierbar ist, neue Technologien, verändertes Kundenverhalten, Mitarbeiter mit anderen Werten den Kontext einschneidend beeinflussen, verlangt Strategieentwicklung heute viel mehr Kreativität als Branchenkenntnis und viel mehr Interaktion aus dem Unternehmen selbst und seinem Umfeld. Außerdem ist ganz besonders strategische Vielfalt gefragt. Weiterlesen

Organisation der Zukunft: Reinventing Organizations

CoverVor kurzer Zeit ist die deutsche Übersetzung von Frederic Laloux Buch „Reinventing Organizations“ erschienen. Innerhalb kürzester Zeit hat das Buch in Fachkreisen hohe Aufmerksamkeit erzeugt. Völlig zu Recht.

Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch ein “neues Organisations- und Managementparadigma“. Es ist eine Gesamtschau und Zusammenstellungen von Erkenntnissen und Erfahrungen, wie Organisationserfolg in einer zunehmend dynamischen Welt gelingen kann.

Besonders hervorzuheben ist hierbei das Prinzip der Selbstorganisation. Lalouxs Modell der “Teal Organization” basiert vor allem auf der Integralen Theorie (Ken Wilber, Jean Gebser u.a.) und dem Ansatz Spiral Dynamics (Clare Graves, Don Beck).

 

 

Inhalte und Aufbau

Das Buch besteht aus drei Teilen:

  • Historisch-theoretische Perspektive: Im ersten Teil zeigt er auf, wie sich Organisationsmodelle und -paradigmen über Tausende von Jahren entwickelt haben und vor allem, in welchem Bewusstsein die meisten Organisationen unserer Zeit gestaltet und gesteuert werden.
  • Empirisch-praktische Perspektive: Im zweiten Teil zeigt er anhand konkreter Organisationsbeispiele, die er über 2 Jahre hinweg intensiv studiert und erforscht hat, auf, welche Strukturen, Praktiken und Kulturmuster Organisationen aufweisen, die nach dem “neuen Paradigma” funktionieren.
  • Evolutionär-praktische Perspektive: Im dritten Teil wird das Konzept in konkrete praktische “conditions” verdichtet. Nämlich Rahmenbedingungen und Routinen, die zur “Organisation der Zukunft” führen können.

Das Buch regt vor allem dazu an, tradierte Organisationsbilder zu reflektieren und zu hinterfragen und darauf aufbauend ein Bild einer erstrebenswerten “Organisation der Zukunft” zu entwerfen. Genau das tut Laloux mit seiner “Teal Organization”. Er beschreibt sein Organisationskonzept aber nicht nur theoretisch, sondern vielmehr anhand praktischer Beispiele und Umsetzungsempfehlungen.

Ein lesenswertes Buch, das wir allen Unternehmern, Führungskräften und Organisationsentwicklern wärmstens ans Herz legen möchten.


 

Eine Leseprobe finden Sie hier auf der Seite des Verlages.

Bild: Buchcover Verlag Vahlen

 

Was ist Kybernetik?

Kompass und Steuerrad

Kompass und Steuerrad

Wenn man weiß, dass ein Gegenstand aus etwa 15 kg Kohle, 4 kg Stickstoff, 1 kg Kalk, 1/2 kg Phosphor und Schwefel, etwa 200 g Salz, 150 g Kali und Chlor und etwa 15 anderen Materialien sowie aus 4 – 5 Eimern Wasser besteht – was weiß man dann?

Im Grunde gar nichts. Es kommt darauf an, wie man diese Materialien organisiert. Genau darauf kommt es an.

Das Wort „Kybernetik“ kommt vom griechischen gubernetes, was so viel wie Steuermann heißt. Es findet sich heute noch in Begriffen, wie Governor, Gouverneur und Governance. Somit kann unter Kybernetik die Steuermannskunst oder einfach die Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung verstanden werden.

Die oben genannten Rohmaterialen sind nämlich das, was wir erhalten, wenn wir einen Menschen in seine Bestandteile zerlegen. Es bleibt nichts besonders Bemerkenswertes übrig, wenn wir einem Lebewesen (oder einem System) das nehmen, was es ausmacht – nicht die Elemente an sich, sondern ihre Organisation, die Ordnung, die sie aufweisen oder die Information, die darin steckt. Leben ist nicht in erster Linie Materie und Energie (Physik und Chemie), sondern es ist informierte Materie und Energie.

Es waren die Kybernetik und die eng mit ihr in Zusammenhang stehenden Gebiete der Systemwissenschaften und der Informationstheorie, die es ermöglicht haben, die dritte Grundgröße der Natur nämlich Information, überhaupt zu verstehen, zu erklären und sie schließlich systematisch zu nutzen. Viele auf den Gebieten der Biowissenschaften tätigen Wissenschaftler haben die Nützlichkeit der Kybernetik sofort erkannt. Norbert Wiener war einer der Vorreiter. Neurophysiologie ohne kybernetische Einsichten und Konzepte ist heute gar nicht mehr vorstellbar.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Die Basis der Kybernetik ist die Entdeckung, dass es natürliche Gesetzmäßigkeiten gibt, die die Steuerung aller Systeme bestimmen und beherrschen, gleichgültig ob es sich um natürliche oder künstliche Systeme handelt, und gleichgültig ob es biologische, physikalische, technische, soziale oder ökonomische Systeme sind.

In der Kybernetik ist der Unterschied zwischen einfachen und komplexen Systemen sehr wichtig. Einfache Systeme stellen keine großen Probleme, was ihre Steuerung, Regulierung und Lenkung betrifft. Ernsthafte Probleme treten auf – dann aber unerbittlich – wenn ein System komplex ist. Was nämlich wirklich unter Kontrolle zu bringen ist, ist in Wahrheit nicht, wie man abgekürzt sagt, das System; genau genommen ist es die Komplexität des Systems.

Die Kernfragen der Kybernetik sind somit von folgender Art: Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist? Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexität überhaupt unter Kontrolle bringen kann? Das ist aber nur die eine Hälfte dessen, was die Kybernetik interessant und Komplexität wichtig macht. Die andere Hälfte hängt mit der Erkenntnis zusammen, dass einfache Systeme gewisse, sehr erwünschte Fähigkeiten gar nicht haben können.

„Höhere Fähigkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexität“ (Karsten Bresch). Dieser Umstand wird häufig übersehen. Oft wird empfohlen, dass die Komplexität eines Systems reduziert werden müsse, um es unter Kontrolle zu bringen. Das ist nur die halbe Wahrheit. Es wird selten erwähnt, dass man damit Gefahr läuft, das System selbst und seine wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten zu zerstören. Damit zum Beispiel ein Organismus in einem höheren und anspruchsvollen Sinne lernen kann, muss er ein Mindestmaß an Komplexität aufweisen. Unterhalb einer gewissen Grenze ist Lernen und Entwicklung nicht möglich.

Genau aus diesem Grunde ist es erforderlich, dass Führungskräfte ein Grundverständnis für Komplexität gewinnen, – und je höher man im Laufe seiner Karriere kommt oder kommen will, umso wichtiger wird es, und umso vertiefter muss dieses Verständnis sein. Kompetente Erfüllung insbesondere der Top Management-Aufgaben hängt unmittelbar von der Fähigkeit ab, mit Komplexität geschult umzugehen. Je komplexer ein System ist, umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Wettbewerbern, im politischen Bereich usw. reagieren. Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es zu steuern und dafür zu sorgen, dass aus der großen Zahl prinzipiell möglicher Aktionen eine richtige zum Einsatz kommt.

Aus der Sicht der Komplexität von Systemen ist somit jeder Manager, ob er will oder nicht, und ob er es weiß oder nicht, ein Kybernetiker – ein Steuermann. Was nicht jeder weiß, ist, dass es eine Wissenschaft gibt, die ihm bei der Erfüllung seiner Aufgaben helfen kann, – und dass das nicht in erster Linie die Betriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaften sind, sondern die Kybernetik.


 

Quelle:

Fredmund Malik: Komplexität – was ist das? 

Bild: Christoph Swoboda: Kompass_of_Naga_Pelangi, Wikimedia Commons

 

changeroom – Organisationskultur in einer digital vernetzten Welt

change roomDer Austausch verschiedener Blickwinkel inspirierte auch im zweiten changeroom alle Beteiligten. Am Ende stand die Erkenntnis, dass die Digitalisierung immer mehr zum Treiber wird für die Gestaltung der Unternehmensbeziehungen – nach innen und zu Kunden und Partner.

Organisationskultur ist eine zentrale Einflussgröße und muss gestaltet werden!“

Mit dieser Botschaft eröffnete Dr. Gerhard Lenz den zweiten changeroom zum Thema Organisationskultur als strategischer Erfolgsfaktor. In Ihrem Impulsvortrag brachten Dr. Gerhard Lenz und Andreas Gottschalk, beide eurosysteam, ihr empirisches Begriffsverständnis von Organisationskultur aus der Beratungspraxis auf eine einfach Formel: Kultur ist, was gelebt wird.

Die anschließende Diskussionsrunde mit Studenten und Professoren unterschiedlicher Fachgebiete klärte den Zusammenhang von Organisationkultur und Erfolg: Wenn es gelingt, die Kultur auf die Ziele einer Organisation auszurichten, dann wird Kultur zu einem entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor.

Welche Strukturen, Gremien und Prozesse sind notwendig? Welche Formen der Entscheidungsfindung sind möglich? Welche Werte, Normen und Regeln unterstützen eine solche Organisationskultur? Zu diesen und weiteren Leitfragen wurde an verschiedenen Thementischen der Ideenwerkstatt angeregt diskutiert.

Nicht alle Fragen konnten abschließend geklärt werden, aber in einem Punkt waren sich alle Teilnehmenden einig: Die Organisationskultur in einer digital vernetzten Arbeitswelt kennzeichnet sich durch Vertrauen in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und eine bewusste qualitative Selektion von Informationen.

Das gemeinsame Engagement von Studierenden der Hochschule Darmstadt, der betreuenden Prof. Dr. Stefanie Winter und eurosysteam machten auch die zweite Veranstaltung zu einem vollen Erfolg und den changeroom zu einem bewährten lebendigen Format.

Die nächste Veranstaltung findet am 19.06.2015 in Heidelberg bei eurosysteam statt.

Gastbeitrag: IT prägt die Unternehmenskultur der Zukunft

Netzwerke_MannDie heutige Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Haupttreiber sind neue Kommunikations- und Informationstechnologien, mit denen auch ganz neue Formen der Zusammenarbeit in den Unternehmen Einzug halten. Werfen wir heute einen Blick auf den Mitarbeiter des Jahres 2023, so finden wir einen „Digital Native“, der einen großen Teil seiner Arbeit und seines sozialen Lebens über das Internet und seine Netzwerke organisiert.

Diese neuen Rahmenbedingungen führen auch zu einem neuen Wettbewerb um Unternehmenskultur und Attraktivität, und es liegt maßgeblich an der Innovationsfähigkeit der IT, diesen Wettbewerb für sich zu entscheiden. Um vorbereitet zu sein auf die Unternehmenskultur und Arbeitsorganisation der nächsten zehn Jahre, haben wir die derzeit wichtigsten Trends analysiert und daraus drei zentrale Thesen zur Veränderung der Arbeitsorganisation und der Unternehmenskultur entwickelt. Wie die Arbeitswelt 2023 aussehen wird, lässt sich an der Erörterung folgender drei Fragen konkretisieren: Wie und wo arbeite ich? Wie sehen meine Beziehungen aus? Was sind meine Skills?

Wie und wo arbeite ich?

Die Arbeitsverhältnisse der Zukunft werden flexibler sein, Mitarbeiter erhalten mehr Autonomie und Selbstverantwortung. An die Stelle der heute dominierenden Festanstellung rücken flexible Organisationsmodelle, in denen die Mitarbeiter und Unternehmen in unterschiedlichen Weisen zusammenarbeiten. So kann die Zusammenarbeit beispielsweise in Projekten über lose Netzwerke aus Selbständigen erfolgen, die an unterschiedlichsten Orten arbeiten. Das kann zu Hause, am Unternehmenssitz, beim Kunden oder an einem beliebigen Aufenthaltsort sein.

Die typische Tätigkeit im Jahr 2023 wird virtuell, projekt- und leistungsorientiert sein – weitgehend unabhängig von hierarchischen und organisatorischen Ebenen. Möglich macht das eine technische Infrastruktur, die an jedem Ort eine virtuelle Desktop-Umgebung mit biometrischen Sicherheitssystemen zur Verfügung stellt. Jederzeit sind auch Besprechungen mit Kollegen, Partnern und Kunden möglich, die auf Basis lebensechter Holografie durchgeführt werden. Advanced Analytics stellt sicher, dass allen zu jeder Zeit am richtigen Ort die richtigen Informationen zur Verfügung stehen.

Wie sehen meine Beziehungen aus?

Social Media wie Facebook, Twitter, XING oder Google+ erleben heute einen enormen Boom. 2023 wird davon niemand mehr sprechen, denn diese Dienste werden eine selbstverständliche Basis für die alltägliche Kommunikation und Zusammenarbeit bilden. Menschen werden über mobile Kanäle permanent online sein, und die Vernetzung wird das Prinzip der hierarchiefreien Selbstorganisation befördern. Teams arbeiten online zusammen, treffen gemeinsam Entscheidungen und finden Problemlösungen. Ganz ohne Hierarchie geht es jedoch auch nicht!

Neue Techniken wie Gedanken- und Neuro-Interfaces oder Gesten- und Mimik-Erkennung bringen neue Formen der Mensch-Computer-Interaktion und werden auch andere Arten der netzbasierenden Kommunikation ermöglichen.

Auch die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden werden sich tiefgreifend verändern. Im Zuge der Weiterentwicklung Sozialer Netzwerke werden Kunden mit Geschäftspartnern enger vernetzt sein als heute. Der Kunde wird in ständigem Kontakt mit seinen Projektbeteiligten sein, räumliche Trennung nimmt niemand mehr als Hindernis wahr. Diese enge Vernetzung wird dazu führen, dass Unternehmen ihren Kunden das Können, das Wissen und die Informationen zur Verfügung stellt, die wirklich benötigt werden. 2023 wird eine solche interaktive Echtzeit-Beziehungspflege als Grundmuster aller Kundenbeziehungsmaßnahmen gelten.

Was sind meine Skills?

In zehn Jahren wird es den klassischen Karriereweg, wie wir ihn heute kennen, nicht mehr geben. 2023 definiert sich der berufliche Erfolg nicht mehr über die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisationsebene oder einer Führungshierarchie, sondern primär über die Leistungen der Mitarbeiter. Damit steht jedem auch die gesamte Breite an Karrieremöglichkeiten offen.

Auch das Expertentum, wie wir es heute kennen, wird verschwinden, starre Stellenbeschreibungen und Job-Definitionen lösen sich auf. Der universelle Experte mit umfassendem Wissen wird abgelöst von Mitarbeitern, die in speziellen Themenbereichen über Kernkompetenz verfügen. Dafür gewinnen Teamarbeitsfähigkeiten an Bedeutung – ob nach innen, nach außen, in virtuellen wie in realen Teams.

Von dem Mitarbeiter wird zukünftig ganzheitliches Denken erwartet, leidenschaftlicher Einsatz für die Wünsche der Kunden sowie breites Erfahrungswissen und Beratungskompetenz. Um diese neue Arbeitskultur zu entwickeln und zu kultivieren muss sich auch ein freies Denken etablieren, das darauf ausgerichtet ist, den Kunden zu überraschen und ihm über kreative Lösungen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Mit dem zunehmenden Trend zur Selbstorganisation verändert sich auch die Verantwortung der Manager. Informationen werden nicht mehr angefordert und gemanagt, sondern stehen jederzeit in der richtigen Form bereit. Informationen kommen nicht mehr von oben, sondern gelangen über verschiedenste Wege von unten ins Unternehmen.

IT-Wissen wird weiter an Bedeutung gewinnen – auch in IT-fernen Aufgabenbereichen wie Marketing und Finanzen. Andererseits steigen auch die Erwartungen an IT-orientierte Mitarbeiter in punkto Kundenfokussierung. Kunden und deren Kunden erwarten nicht nur Fachwissen, sondern auch ethisches Verhalten wie transparente Kostenlegung, Datenschutz, Sicherheit sowie Green-IT.

Die vernetzten Informationssysteme erlauben jedem einzelnen, sich durch Crowd-Learning und Schwarmintelligenz weiterzubilden und Wissen anzueignen. Bezahlt werden die Mitarbeiter nach Leistung und nicht nach Arbeitszeit.

Implikationen: Die Unternehmenskultur der metafinanz 2023

Die Auswirkungen neuer Technologien sind offensichtlich und werden auch die metafinanz in den nächsten 10 Jahren verändern. Um inmitten dieses Wandels zu bestehen und weiter unserem Anspruch als Qualitäts- und Kompetenzführer gerecht zu werden, werden wir die folgenden Implikationen des Kulturwandels beherzigen:

  • Wir werden neue Arbeitsmodelle entwickeln, die auf Leitmotiven wie hierarchiefreier Kommunikation und hierarchiefreiem Arbeiten basieren. Die IT trägt dabei die Verantwortung für die Schaffung der notwendigen technologischen Basis.
  • Wir werden eine Unternehmenskultur schaffen, die die intensive Beziehung zwischen metafinanz und ihren Kunden in den Mittelpunkt rückt und den Aufbau von Netzwerkbeziehungen fördert. Aufgabe der IT ist die Bereitstellung der dafür erforderlichen innovativen Technologien.
  • Wir werden neue Arbeitsmodelle entwickeln, und dabei technisches und geschäftliches Wissen eng miteinander verzahnen. Im Rahmen einer nachhaltigen Personalentwicklung schaffen wir entsprechende Strukturen, die uns attraktiv machen für Mitarbeiter unterschiedlicher Reifegrade, und wir bieten Möglichkeiten, um Potenziale zu nutzen und Fähigkeiten aufzubauen

Quellen

Text © Rainer Göttmann, CEO metafinanz, München

Fotos © Shutterstock/sellingpix und Shutterstock/Andrii Muzyka

 

 

agile business culture – wege in die unternehmenskultur der zukunft

Modell agile business culture

Modell agile business culture

Vernetzung, Agilität und Selbstorganisation sind heute und auch morgen die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Gemeinsam mit seinen Kunden hat eurosysteam das Programm „Agile Business Culture – Wege in eine Unternehmenskultur der Zukunft“ entwickelt. Es setzt neue Maßstäbe für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Die nachfolgende Grafik zeigt die Parameter des Programms und die dazugehörigen Leitsätze. Wenn es Sie interessiert, wie dieses Programm in Ihre Strategie integriert werden kann, sprechen Sie bitte mit Gisela Osterhold (g.osterhold@eurosysteam.com).